們的軟件工程師和產(chǎn)品設(shè)計(jì)師需要全職返回辦公室。否則，我們將失去我們在創(chuàng)新方面的競爭優(yōu)勢。” 這就是擁有 1,500 名員工的企業(yè)軟件公司的首席產(chǎn)品官 Saul 在公司關(guān)于疫苗接種后重返辦公室和未來工作的計(jì)劃會議開始時所說的話。他繼續(xù)說道：“通過視頻會議進(jìn)行頭腦風(fēng)暴幾乎沒有面對面會議那么有效。因此，在疫苗可用的情況下，讓它們以虛擬方式工作是不可能的。我可以保證，如果我們不讓產(chǎn)品人員回到全職辦公室工作，我們的競爭對手會很快超過我們。” 然后他坐回他的椅子上，雙臂交叉，敢于挑戰(zhàn)任何人。

我被聘為顧問，幫助公司確定重返辦公室和永久未來的工作安排，我正在為會議提供便利。這是我第九次這樣的訂婚。超過三分之二的負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)人表達(dá)了這種擔(dān)憂，盡管索爾對此最為積極。

那么，是什么解釋了這些與創(chuàng)新的斗爭，以及可以做些什么呢？我?guī)椭鄠€組織過渡到疫苗后辦公室回歸的經(jīng)驗(yàn)為任何希望在未來工作中獲得創(chuàng)新優(yōu)勢的領(lǐng)導(dǎo)者提供了重要的見解。如果不堅(jiān)持基于辦公室的創(chuàng)新流程，混合甚至遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)可以獲得實(shí)質(zhì)性的創(chuàng)新優(yōu)勢。相反，通過在重返辦公室和未來工作中采用最佳創(chuàng)新實(shí)踐，混合和遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)可以在創(chuàng)新方面勝過面對面的團(tuán)隊(duì)。

重返辦公室全職威脅創(chuàng)新

我對 Saul 以及其他領(lǐng)導(dǎo)者的回應(yīng)始于確定一個共同目標(biāo)：以最高效和最有效的方式最大化創(chuàng)新。所有監(jiān)督產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者都同意這一總體目標(biāo)。

然后，我探討了這些領(lǐng)導(dǎo)者在封鎖期間如何努力追求創(chuàng)新。他們都告訴我，杭州餐飲品牌設(shè)計(jì)公司試圖將他們基于辦公室的同步頭腦風(fēng)暴方法適應(yīng)新的視頻會議模式。

這就是問題所在。他們都沒有嘗試研究虛擬創(chuàng)新的最佳實(shí)踐，以戰(zhàn)略性地適應(yīng)他們的新環(huán)境。相反，他們試圖將他們現(xiàn)有的基于辦公室的創(chuàng)新方法強(qiáng)加給虛擬工作。雖然在封鎖的初始階段是可以理解的，但在大流行的幾個月里，他們會采用同樣的基于辦公室的工具包，這似乎令人驚訝。然而，這正是發(fā)生的事情。

因此，盡管這樣做存在明顯的危險，但在疫苗廣泛普及后，這些領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)推動了全職工作時間表。畢竟，即使在與 Delta 變體相關(guān)的激增之前，對杭州餐飲品牌設(shè)計(jì)公司對接種疫苗后未來工作安排的愿望的廣泛調(diào)查表明，25% 到 35% 的人只想要遠(yuǎn)程工作。反過來，50-65% 的人希望在校園內(nèi)以一兩天的混合時間表返回辦公室。只有 15-25% 的人希望回到周一至周五的朝九晚五時間表。

這些員工的愿望與產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者的需求明顯不匹配，杭州餐飲品牌設(shè)計(jì)公司中的大多數(shù)人希望全職回到辦公室。在 Delta 激增之前進(jìn)行的調(diào)查顯示，如果沒有獲得理想的工作偏好，40-55% 的人打算找一份新工作。事實(shí)上，我們知道許多人已經(jīng)辭職，因?yàn)樗麄兊墓椭髟噲D強(qiáng)迫他們回到辦公室。當(dāng)然，由于擔(dān)心突破性感染，Delta 變體將導(dǎo)致更多人戒煙：最近的數(shù)據(jù)顯示，6 個月后疫苗免疫力減弱會導(dǎo)致疫苗對 Delta 的效力降至 39%。

很明顯，讓你的大部分員工辭職是為了讓他們返回工作場所的強(qiáng)制性努力推動的“大辭職”的一部分，這無法保持創(chuàng)新優(yōu)勢。這就是為什么甚至在 Delta 激增之前，谷歌就放棄了強(qiáng)制所有員工返回校園的意圖，并在面臨大規(guī)模員工抵制和辭職的情況下允許許多人進(jìn)行全職遠(yuǎn)程工作。出于類似的原因，亞馬遜也做了同樣的事情。

由于高級員工離職、員工士氣和敬業(yè)度受到嚴(yán)重打擊，以及不得不改變他們重返校園計(jì)劃的基本原則，這些價值數(shù)萬億美元的公司因自欺欺人的行為而損失了數(shù)十億美元。如果這些據(jù)稱擁有最佳領(lǐng)導(dǎo)力和政策的頂級公司可以如此嚴(yán)重地破壞他們的復(fù)工計(jì)劃并損害他們的創(chuàng)新優(yōu)勢，難怪資源較少的小公司的領(lǐng)導(dǎo)者也會這樣做。

阻礙未來工作創(chuàng)新最佳實(shí)踐的危險判斷錯誤

由于被稱為認(rèn)知偏差的危險判斷錯誤，許多杭州餐飲品牌設(shè)計(jì)公司領(lǐng)導(dǎo)者未能為未來的工作采用創(chuàng)新最佳實(shí)踐。這些心理盲點(diǎn)通常會導(dǎo)致一廂情愿的想法，在評估選項(xiàng)時會導(dǎo)致糟糕的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)決策。它們使領(lǐng)導(dǎo)者無法抗拒遵循自己的直覺和個人喜好，而不是依靠最佳實(shí)踐返回辦公室。

一種阻礙未來工作創(chuàng)新的危險判斷錯誤被稱為功能固定性。當(dāng)杭州餐飲品牌設(shè)計(jì)公司對適當(dāng)?shù)膶?shí)踐、行為和過程有一定的認(rèn)知時，我們往往會忽視甚至主動拒絕其他適當(dāng)?shù)膶?shí)踐、行為和過程。我們對這些功能的心態(tài)是固定的和不屈不撓的，即使其他實(shí)踐、行為和流程可能更適合變化的情況，并且會更有效地解決我們的問題。這就是為什么如此多的領(lǐng)導(dǎo)者由于 2020 年 3 月的封鎖和突然過渡到遠(yuǎn)程辦公而未能從戰(zhàn)略上解決與創(chuàng)新相關(guān)的問題的原因。將這種轉(zhuǎn)變視為非常短暫的緊急情況，他們自然而恰當(dāng)?shù)貙Ｗ⒂谕瓿山M織的必要緊迫任務(wù)。

這對于緊急情況來說很好，一兩個星期。然而，COVID持續(xù)了一年多。因此，他們將現(xiàn)有的“辦公文化”互動方式適應(yīng)了遠(yuǎn)程工作。他們沒有努力從戰(zhàn)略上弄清楚什么樣的文化、協(xié)作和溝通方法最適合虛擬世界的創(chuàng)新。這讓他們對混合和遠(yuǎn)程的未來工作毫無準(zhǔn)備。

與功能固定性相關(guān)的第二種認(rèn)知偏差被稱為非發(fā)明綜合征。這是不言自明的：許多杭州餐飲品牌設(shè)計(jì)公司領(lǐng)導(dǎo)者對并非在其組織內(nèi)發(fā)明的做法感到反感。他們拒絕外部最佳實(shí)踐，因?yàn)樗贿m合他們的特定文化、風(fēng)格或需求，即使采用這些實(shí)踐對他們自己的既定目標(biāo)會更好。具有諷刺意味的是，譴責(zé)虛擬工作如何阻礙創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者往往會堅(jiān)持推動創(chuàng)新的老派傳統(tǒng)做法。他們未能采用外部和創(chuàng)新的最佳創(chuàng)新實(shí)踐，即使有大量證據(jù)表明它們的好處。

克服認(rèn)知偏見以成功重返辦公室并在未來的工作中茁壯成長需要使用基于研究的最佳實(shí)踐。這意味著一種主要的混合模式，即在辦公室工作一到兩天，同時允許大多數(shù)員工根據(jù)需要遠(yuǎn)程工作。如果可靠且富有成效，則有相當(dāng)一部分員工應(yīng)該遠(yuǎn)程全職工作。這種設(shè)置有助于通過創(chuàng)建促進(jìn)遠(yuǎn)程工作的文化、系統(tǒng)和流程，在需要時，讓所有員工輕松地從家里轉(zhuǎn)移到全職工作，例如在變異激增期間。這種最佳實(shí)踐設(shè)置將轉(zhuǎn)化為多種好處：優(yōu)化創(chuàng)新和協(xié)作、留住頂尖人才以及創(chuàng)建靈活的公司文化、系統(tǒng)和流程。

混合和遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)的虛擬頭腦風(fēng)暴

頭腦風(fēng)暴代表了有意的、非偶然的創(chuàng)新的傳統(tǒng)方法。這涉及 4 到 8 人組成的小組聚在一個房間里，就預(yù)先選定的主題提出創(chuàng)新想法。起初，每個人都分享他們的想法，不允許批評。然后，在小組成員用完想法后，對想法進(jìn)行編輯以刪除重復(fù)項(xiàng)和明顯的非啟動項(xiàng)。最后，杭州餐飲品牌設(shè)計(jì)公司小組討論剩余的想法，并決定追求哪個。

行為科學(xué)的研究表明，頭腦風(fēng)暴的參與者喜歡這些會議，并發(fā)現(xiàn)它能夠有效地產(chǎn)生想法。創(chuàng)意產(chǎn)生的好處來自科學(xué)家們確定的兩個領(lǐng)域。一種涉及想法協(xié)同作用，這意味著一個參與者分享的想法有助于激發(fā)其他參與者的想法。實(shí)驗(yàn)表明，如果參與者被指示關(guān)注他人的想法并專注于受到這些想法的啟發(fā)，則協(xié)同效益會特別高。

另一個好處來自學(xué)者所說的社會促進(jìn)。那是關(guān)于從共同的任務(wù)中工作得到社會支持的好處。當(dāng)參與者知道杭州餐飲品牌設(shè)計(jì)公司正在與同齡人合作實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)時，他們會感到有動力。可悲的是，這些好處伴隨著成本。最大的問題之一稱為生產(chǎn)阻塞。

你有沒有參加過頭腦風(fēng)暴會議，你有一個你認(rèn)為是絕妙的想法，但別人在說話？然后下一個人回應(yīng)那個人，他們把談話轉(zhuǎn)向了不同的方向？當(dāng)你有機(jī)會發(fā)言時，這個想法似乎不相關(guān)，或者過于多余，或者你甚至忘記了這個想法。

如果你從來沒有發(fā)生過這種情況，那么你很可能是外向和樂觀的。內(nèi)向的人在生產(chǎn)阻塞方面有很多困難。他們更難在團(tuán)隊(duì)頭腦風(fēng)暴的環(huán)境中形成想法。他們通常在安靜的環(huán)境中思考得更好，他們自己或最多一個人。而且他們很難打斷對話流，這使得他們的想法更有可能保持未說明狀態(tài)。

那些比樂觀性格更悲觀的人也會在頭腦風(fēng)暴中掙扎。杭州餐飲品牌設(shè)計(jì)公司樂觀主義者傾向于口頭處理，即時吐出半生不熟的想法。這非常適合傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴。相比之下，悲觀主義者通常在內(nèi)部進(jìn)行處理。他們覺得需要仔細(xì)考慮他們的想法，以確保他們沒有缺陷。雖然頭腦風(fēng)暴明確允許有缺陷的想法，但悲觀者很難克服他們的個性，就像內(nèi)向者很難在嘈雜的團(tuán)隊(duì)環(huán)境中產(chǎn)生想法一樣。

悲觀主義者還受到傳統(tǒng)頭腦風(fēng)暴的第二個主要問題的強(qiáng)烈影響：評估憂慮。更悲觀和/或地位較低的青年組成員擔(dān)心公開分享他們的想法，因?yàn)樗麄兊耐g人會對這些想法有什么看法的社交焦慮。此外，盡管有分享離奇想法的指示，但許多人不希望被視為怪異或不合時宜。最后，回避沖突和/或精通政治的團(tuán)隊(duì)成員不愿意分享更具爭議性的想法，這些想法挑戰(zhàn)現(xiàn)有實(shí)踐和/或與高地位團(tuán)隊(duì)成員（尤其是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)）相關(guān)的領(lǐng)域。這些想法通常是最具創(chuàng)新性的想法，但它們?nèi)匀粵]有說出來。

與評估憂慮相關(guān)的一個問題是頭腦風(fēng)暴集體思考。那是指杭州餐飲品牌設(shè)計(jì)公司團(tuán)隊(duì)成員圍繞房間里最有權(quán)勢的人的想法而聚在一起。在想法產(chǎn)生階段，群體思維涉及權(quán)力較低的團(tuán)隊(duì)成員，更多地關(guān)注加強(qiáng)和建立在更強(qiáng)大的參與者的想法上。在想法評估階段，群體思維導(dǎo)致越強(qiáng)大的想法獲得更多的優(yōu)先選擇。

最后一個問題與組大小有關(guān)。在傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴會議中，你得到的人越多，每個人得到的想法就越少。學(xué)者們將這種效率的降低歸因于一種稱為社會游蕩的現(xiàn)象。參與的人越多，每個人就越容易不那么努力地產(chǎn)生想法。他們覺得——理所當(dāng)然地——他們可以用更少的努力和參與來滑冰。這就是為什么研究發(fā)現(xiàn)，對于每人最多新想法的傳統(tǒng)頭腦風(fēng)暴小組的最有效規(guī)模是 2。

由于這些問題，大量 研究 表明，傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴在產(chǎn)生創(chuàng)新想法方面比其他最佳實(shí)踐更糟糕。它非常適合幫助建立杭州餐飲品牌設(shè)計(jì)公司團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)和協(xié)作，并幫助團(tuán)隊(duì)成員對他們的參與感到滿意。但是你不應(yīng)該自欺欺人地認(rèn)為使用這種技術(shù)會帶來最大的創(chuàng)新。因此，如果你想利用創(chuàng)新來獲得或保持你的競爭優(yōu)勢，傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴不是你的選擇。