危機中的營銷智慧

　　在經(jīng)濟危機中，一些聰明的企業(yè)通過秘密促銷、堅挺定價和更新產(chǎn)品線的“另類”方式，將利潤收入囊中。

　　這次經(jīng)濟危機在全球范圍內(nèi)產(chǎn)生了深刻的影響，尤其是對北美、歐洲和日本等發(fā)達經(jīng)濟體。金融和不動產(chǎn)市場的萎縮讓很多人的資產(chǎn)大幅縮水，失業(yè)率的攀升則直接造成可支配收入的下降。這些因素加上人們對未來預期的不確定性使消費者品牌形象策劃捂緊了錢包，也改變了很多人的消費習慣，甚至減少了在非必需品上的開銷；曾經(jīng)青睞高端產(chǎn)品的消費者越來越多地轉(zhuǎn)向低端替代品，對價格的敏感降低了消費者對品牌的忠誠度……嚴酷的經(jīng)營環(huán)境對大多數(shù)行業(yè)的營銷帶來了挑戰(zhàn)，聰明的企業(yè)都有哪些做法呢？

　　秘密促銷

　　要想實施秘密促銷，商家必須具有較高的客戶關(guān)系管理能力。比如，商家應(yīng)該有足夠多的客戶交易數(shù)據(jù)，能夠從中識別出那些價值較高的客戶，并對每個目標客戶找出合適的打折商品，計算出打折力度，然后將相應(yīng)的促銷信息通過信件或電子郵件等分別傳達給各位目標客戶。

　　降價是經(jīng)濟危機中最常見的營銷手段。不過此時，它不單純是公司主動采取的策略，更是一種無奈。當人們削減開支并對價格敏感的時候，在品質(zhì)相似的產(chǎn)品中，價格較低的會贏取更大的市場份額。很多商家在2008年上半年經(jīng)濟尚好時囤積了大量庫存，但在下半年經(jīng)濟快速下行，于是深度打折促銷成了常態(tài)。自由競爭在同質(zhì)化程度高的行業(yè)（比如零售業(yè)）極易引發(fā)價格戰(zhàn)。在美國，感恩節(jié)前至元旦的“節(jié)日季”，一直是商家一年中的銷售、贏利旺季。但2008年“節(jié)日季”的一個多月里，市場表現(xiàn)卻很平淡。而2009年自10月份開始，亞馬遜、沃爾瑪和塔吉特百貨在暢銷書和DVD等大類中的價格戰(zhàn)已激烈展開。

　　雖然大多數(shù)商家在危機中選擇降價，但降價往往不能提高總利潤。因為降價壓縮了單位產(chǎn)品的利潤空間，而整個市場卻在危機中萎縮了。如果大家都在降價，那么每個商家的業(yè)務(wù)量也難有起色。從短期來看，降價可以防止銷量過快下滑甚至提高銷量，不過其長期代價卻容易被忽視——過度或長期降價會損害品牌形象，從而降低品牌價值。因此，等到經(jīng)濟復蘇后要提高價格時，產(chǎn)品或品牌就會受到消費者質(zhì)疑和報怨。那么，商家怎樣才能通過降價促銷而又最大限度地減少對品牌的損害呢？

　　美國一些高端百貨店開展了“秘密促銷”，不通過電視、報紙等大眾化媒體進行廣告宣傳，而是針對精心篩選過的目標客戶群的一對一促銷。要想實施秘密促銷，商家必須具有較高的客戶關(guān)系管理能力。比如，商家應(yīng)該有足夠多的客戶交易數(shù)據(jù)，能夠從中識別出那些價值較高的客戶，并對每個目標客戶找出合適的打折商品，計算出打折力度，然后將相應(yīng)的促銷信息通過信件或電子郵件等分別傳達給各位目標客戶。

　　與普通促銷活動相比，秘密促銷的舉辦頻度要低得多，每次持續(xù)的時間也短得多。因為如果舉辦的太頻繁（比如每月或每周一次），秘密促銷就會失去新鮮感。控制舉辦頻度和持續(xù)時間就是為了讓目標客戶感到機會寶貴，從而提高響應(yīng)率。試想，一款原價2萬美元的路易?威登手袋，現(xiàn)價只需1萬美元，這對有一定購買力的時尚女性該是多大的誘惑！因為高檔奢侈品極少做促銷，即使偶爾做促銷，其打折力度也非常有限。如此難得的機遇讓人不忍錯過。在此次經(jīng)濟危機中，薩克斯第五大道精品百貨、內(nèi)曼?馬庫斯等高端百貨店就通過秘密促銷，既提高了銷量和利潤，又維護了自身品牌形象。

　　堅挺定價

　　堅挺定價的戰(zhàn)略意義在于，趁機拉大了與競爭品牌的差異化，有利于經(jīng)濟復蘇時追逐更大的市場利益。

　　降價促銷的實質(zhì)是犧牲單位產(chǎn)品的利潤來換取銷量，但是如果商家最終追求的是利潤，那么最佳的價格策略有可能是保持價格不變甚至提高價格。這乍聽起來令人難以相信，因為直覺告訴人們，在這樣嚴峻的經(jīng)濟衰退中所有商家都應(yīng)降價。但這違背了一個最基本的經(jīng)濟學原理——最優(yōu)的價格取決于需求的價格彈性。對于一種產(chǎn)品，如果一個單位利潤為100元的低價能帶來1000件的需求，而一個單位利潤為200元的較高價格能帶來600件的需求。顯然，較高的價格能帶來更高的總利潤。

　　上個世紀美國的汽車業(yè)一直是其制造業(yè)的旗幟，但在此次危機中遭受重創(chuàng)，導致通用和克萊斯勒一度瀕臨破產(chǎn)。事實上，美國的新車銷量從2006年起就逐年下跌，在危機中自然會繼續(xù)走低。三大汽車制造商的當務(wù)之急是盡早實現(xiàn)贏利，以恢復投資者的信心。但聯(lián)邦政府對油耗的更高要求導致單車成本上漲，如果此時打價格戰(zhàn)的話，其后果可想而知。然而通過廣泛的市場調(diào)查，三大汽車制造商發(fā)現(xiàn)，目前有意買車的消費者在性能與價格之間更關(guān)注前者。于是它們不但沒有降價，反而稍微提高了新車的平均價格。福特公司已經(jīng)在2009年第三季度率先實現(xiàn)贏利，這在很大程度上要歸功于其明智的提價策略。

　　這種在需求疲軟的行情中提高價格的定價方式就是“堅挺定價”，是在單位產(chǎn)品的利潤（而不是銷量）上做文章。成功實施堅挺定價的還有喜力啤酒。經(jīng)濟危機導致了啤酒銷量下滑，為了節(jié)約開支，很多曾經(jīng)喝高檔啤酒的消費者轉(zhuǎn)向了低檔啤酒。但喜力這一全球高端品牌毅然選擇了提高價格。它相信自己有龐大的忠實客戶群，而且其中絕大部分人在危機中仍然有能力買自己喜愛的啤酒。2009年上半年，喜力全球銷量下降了6.6%，而銷售額卻只下降了0.4%，堅挺定價加上嚴格的成本控制反而使利潤上升了12%。在競爭激烈的日用品市場，金佰利也在過去一年通過提高兩個拳頭產(chǎn)品（好奇嬰兒尿片和舒潔面巾紙）的價格，從而推動了2009年第三季度利潤的快速增長。

　　不過，堅挺定價并不是對所有公司和品牌都適用。如果想收到理想的效果，堅挺定價一定要有堅實的品牌價值做支撐，要讓大多數(shù)受眾接受提價的理由。如果實施得當，堅挺定價不僅能提高公司的近期利潤，而且能進一步提高消費者感受到的品牌價值。其戰(zhàn)略意義則是趁機拉大了與競爭品牌的差異化，有利于經(jīng)濟復蘇時追逐更大的市場利益。

　　更新產(chǎn)品線

　　一個比單純降低現(xiàn)有產(chǎn)品價格更佳的做法是調(diào)整產(chǎn)品線。

　　在經(jīng)濟危機中，由于市場重心向低端產(chǎn)品偏移，一個比單純降低現(xiàn)有產(chǎn)品價格更佳的做法是調(diào)整產(chǎn)品線，尤其是要增加一些成本低但又保持基本功能的低端產(chǎn)品。因為成本低，商家可以壓低這些新增產(chǎn)品的價格以滿足市場需求。向低端延伸產(chǎn)品線還能有效保護價格壓力對現(xiàn)有產(chǎn)品利潤空間的侵蝕。在受到嚴重影響的奢侈品市場，維多利亞的秘密和內(nèi)曼?馬庫斯等都推出了新的低端產(chǎn)品，以滿足一些兼顧品牌與價格的消費者；寶潔也推出了更廉價的洗滌劑和嬰兒紙尿布。

　　另外，如果過低的需求已經(jīng)無法維持一些高端產(chǎn)品的生存，那么考慮撤出這些產(chǎn)品也許是明智的選擇。比如，由于銷量和廣告收入過低，發(fā)行商康迪納斯特已決定在2009年11月后停止發(fā)行《美食家》雜志（創(chuàng)刊于1941年，面向高端人群的餐飲雜志），而只保留面向中產(chǎn)階層的《好胃口》雜志。　　（《危機中的營銷智慧》，荊兵，2009年12月《北大商業(yè)評論》）