在中國市場強勁增長的帶動下，飛利浦2013年上半年財報顯示，成長型市場銷售額同比增長12%。飛利浦在中國市場連續(xù)幾年實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長，中國成為飛利浦的全球第二大市場。這其中，飛利浦大中華區(qū)CEO孔祥輝可謂功不可沒。

　　2011年的時候，孔祥輝進入飛利浦全球最高權(quán)力機構(gòu)——全球執(zhí)行委員會。此前，從沒有一個中國人加入過該執(zhí)委會，也從沒有一個區(qū)域市場的CEO加入過該委員會。孔祥輝備受總部青睞緣于他2008年加盟飛利浦以來致力于未雨綢繆地制定大中華區(qū)2015策略。他充分把握中國市場經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢，洞悉客戶需求，前瞻性地定義重點業(yè)務(wù)發(fā)展方向，并通過以市場和客戶為中心的組織轉(zhuǎn)型，整合公司各種優(yōu)勢資源，確保策略的執(zhí)行。他的這些改革舉措與隨后飛利浦全球大力推動的“加速成長”變革精神不謀而合，成為飛利浦全球的“首創(chuàng)”。卓有成效的實踐，使中國市場在飛利浦全球的話語權(quán)不斷加強。

　　“飛利浦視創(chuàng)新為生命，那么，就應(yīng)該用一些創(chuàng)新的運營方式、管理方法來推動創(chuàng)新的發(fā)展。”孔祥輝說。

　　從“全球創(chuàng)新”到“本土創(chuàng)新”

　　孔祥輝介紹，在飛利浦的組織架構(gòu)中，有兩條很重要的線索:縱向的業(yè)務(wù)部，負責產(chǎn)品的規(guī)劃，橫向的是各個市場，負責產(chǎn)品的銷售。以往的做法是，業(yè)務(wù)部自上而下負責開發(fā)產(chǎn)品，各市場負責銷售。但飛利浦越來越意識到以往以美國、歐洲等發(fā)達國家為創(chuàng)新中心，輻射全球的模式正在發(fā)生改變，因為其無法準確、迅速地把握全球各地本土市場的實際需求。

　　“因此，我們專注于‘本土創(chuàng)新’，認為創(chuàng)新應(yīng)源于對本土市場客戶和消費者需求的深入洞察。”孔祥輝說，“很多產(chǎn)品從無到有，本身就是一個基于當?shù)叵M需求的‘本地創(chuàng)新’成果。”比如，飛利浦在研發(fā)豆?jié){機和面條機的時候，就是從中國消費者的飲食習(xí)慣和對安全食品的需求出發(fā)的。孔祥輝認為，更理想的情況是，這項技術(shù)能在飛利浦全球的技術(shù)平臺上為其它國家市場所用，產(chǎn)生更大的效益。“這就是為什么我們基于豆?jié){機和面條機這樣為中國消費者度身定制的技術(shù)平臺，在應(yīng)用上稍作調(diào)整，就演變?yōu)闀充N歐洲市場的‘制湯機’和‘意大利面’機。”但在另一些情況下，若一個特殊產(chǎn)品的誕生僅是因為本地市場的需求，只要它有足夠的本地市場支撐，即便暫時沒有看到它在其他市場的需求和應(yīng)用可能，也同樣值得飛利浦去投入。

　　為此飛利浦也早早地便在中國投入了9個研發(fā)中心。這9個研發(fā)中心有超過2100名研發(fā)人員，每年研發(fā)投入超過1.1億歐元。成立于2000年的飛利浦中國研究院，是飛利浦全球的第二大研究院。

　　同時，“我們也發(fā)現(xiàn)越來越多的創(chuàng)新不再僅由某一個國家的研發(fā)團隊單獨實現(xiàn)。”孔祥輝說，“在飛利浦，全球各個研發(fā)創(chuàng)新中心之間的通力合作已經(jīng)成為了我們的工作方式。”例如，贏得了美國能源部2011年L-Prize大獎的LED燈泡就是全球合作的鮮明例子。這款燈泡與60W白熾燈亮度相當(900lm)，但耗電量僅為10W。中國作為該產(chǎn)品設(shè)計及產(chǎn)業(yè)化的核心團隊，融合了來自荷蘭的最先進光源知識、硅谷的LED和芯片、柏林頓的驅(qū)動電路設(shè)計以及香港的工業(yè)設(shè)計。飛利浦與全球的元器件供應(yīng)商，以及中國和美國本土的制造商共同合作，于2012上半年成功向市場推出了這款產(chǎn)品。

　　無開放，不創(chuàng)新

　　在孔祥輝眼里，開放式創(chuàng)新是飛利浦加速創(chuàng)新產(chǎn)品推向市場的重要方式。飛利浦在中國與眾多科研機構(gòu)、大學(xué)以及業(yè)界合作伙伴們緊密合作。例如，飛利浦與浙江大學(xué)和荷蘭埃因霍溫技術(shù)大學(xué)簽署了“智慧之橋”合作協(xié)議，進行聯(lián)合研究、人才培養(yǎng)企業(yè)宣傳片制作和招聘、學(xué)術(shù)交流等。與華西醫(yī)院在多個醫(yī)療影像項目(MR，CT，PET)上進行合作，為診斷和監(jiān)測特定種類的心血管疾病、以及肝癌超聲早期診斷。與農(nóng)業(yè)大學(xué)合作研究食品加工技術(shù)、農(nóng)藥清除方法、食品營養(yǎng)分析等一系列重點課題。

　　“端到端”的流程管理

　　如何能真正基于本地市場的特點，更快更準確地推出符合本地客戶需求的產(chǎn)品呢?孔祥輝說飛利浦的秘訣就是建立從產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)到最終推向市場的“端到端”完整生態(tài)系統(tǒng)，打造更貼近本地市場的業(yè)務(wù)模式。

　　以客戶為中心、資源制勝、端到端、運營模式和文化改革是飛利浦在全球推進的“加速成長”計劃的五個重要方面。在“加速成長”計劃的實施中，大中華區(qū)當仁不讓地成為全球“模范生”。飛利浦中國在上述五個方面都積極推進，孔祥輝認為其中影響最大的是“端到端”的價值鏈。

　　什么是“端到端”?簡單說來，就是將產(chǎn)品從研發(fā)到市場的流程由“串聯(lián)式”變成了“并聯(lián)式”。一個產(chǎn)品從形成想法到上市需要經(jīng)歷研發(fā)、生產(chǎn)、市場、營銷等各個環(huán)節(jié)。以往的做法是一個步驟做完了再做下一個步驟，而現(xiàn)在由負責產(chǎn)品市場、研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷等領(lǐng)域的人員共同參與，在一個產(chǎn)品開發(fā)的早期，就緊密協(xié)作，全面考慮市場定位、產(chǎn)品特點、市場競爭、價格、營銷策略、銷售杭州樣本設(shè)計等各個環(huán)節(jié)。換句話來說，各個環(huán)節(jié)是并行工作的，這樣才能加快創(chuàng)新速度，更快地向市場推出符合本地市場需求的產(chǎn)品，獲得更強的競爭優(yōu)勢。

　　以飛利浦的一款剃須刀為例，這款產(chǎn)品是為三、四線城市消費者度身定制的高性價比剃須刀，從產(chǎn)品策劃到上市比傳統(tǒng)時間縮短了15%，成為飛利浦剃須刀70多年歷史上最快的一次。這便是得益于“端到端”的價值鏈。

　　為有效推動“端到端”變革項目，飛利浦中國成立了一個由12個人(每個事業(yè)部4個人)組成的“端到端”顧問團，在流程設(shè)計、管理等方面提供幫助。這種新的協(xié)同模式帶來的管理挑戰(zhàn)也不小，因為人們對變化的接受是需要一個過程的。“扁平化是最大的改變。這樣的工作方式要求管理層充分授權(quán)，否則會嚴重打擊團隊的工作熱情和信心。而授權(quán)的前提是管理要扁平化，不是像過去那樣層層審批。如果你有70%~80%的把握確信一件事對飛利浦有益，那就盡管放手去做，并拿出成績。如果想等到全面分析、獲得每個人的認可之后再行動，很可能已經(jīng)太晚了。”孔祥輝說，“其實，每一個‘端到端’的團隊因為整合了各個環(huán)節(jié)上的資源，也可以被視作一個創(chuàng)業(yè)型的小公司，‘麻雀雖小，五臟俱全’，公司和領(lǐng)導(dǎo)就在它身后給品牌、管理和資源的支持就好。”

　　在“模范生”的角色里，需要具備“創(chuàng)業(yè)家”的精神。“‘端到端’的過程強調(diào)企業(yè)家精神，爭取速度。”孔祥輝說，“不被大公司的架構(gòu)捆住，用‘端到端’提高速度，大公司也可以跟小公司一樣靈活。”

　　本文經(jīng)許可，轉(zhuǎn)載自《商學(xué)院》。