華為被看作是中國本土企業(yè)自主創(chuàng)新和全球化運營的最佳典范。

　　在2006財年中，華為技術(shù)有限公司（簡稱“華為”）的銷售收入首次超過100億美元（110億美元），其中，65%的收入來自海外市場。在接下來的2007財年，華為再次超越了自己，實現(xiàn)合同銷售額160億美元，同比增長45%，海外市場銷售額達到了115億美元，成為華為的主要銷售收入來源。目前，華為已經(jīng)初步成長為一個全球化公司。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家和地區(qū)，在海外設(shè)立了20個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)；在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了12個研究所和31個培訓中心。

　　華為所在的通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)競爭激烈，行業(yè)領(lǐng)導地位長期被愛立信、諾基亞、思科、摩托羅拉等跨國公司占據(jù)，這無形中加大了華為參與主流行業(yè)競爭的難度。華為的業(yè)務(wù)涵蓋了移動、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等眾多領(lǐng)域，它幾乎要在每一個細分市場領(lǐng)域內(nèi)與不同優(yōu)勢的跨國公司展開正面競爭。然而，在這些領(lǐng)域，華為擁有許多專利和知識產(chǎn)權(quán)，已初步具備面向未來轉(zhuǎn)型發(fā)展的先發(fā)優(yōu)勢，能夠為客戶提供一攬子通信解決方案和服務(wù)。

　　任正非是華為的創(chuàng)始人，是“中國最具影響力的商界領(lǐng)袖” 。一直以來，華為被看作是中國本土企業(yè)自主創(chuàng)新和全球化運營的最佳典范。任正非在華為所取得的成就，使其成為眾多中國本土企業(yè)家所效仿的對象。特別是在實現(xiàn)公司全球化運營方面，“華為模式”不僅成為中國企業(yè)學習的樣板，也是許多華為全球競爭對手所重點研究的內(nèi)容。

　　本案例分析了華為的全球化戰(zhàn)略內(nèi)容。我們的研究表明，任正非有關(guān)中國企業(yè)全球化運營方面的一些創(chuàng)新性認知，使其超越了“中學為體、西學為用”的傳統(tǒng)思維方式束縛；在看似“獨立自主”發(fā)展模式背后，任正非的全球視野使華為構(gòu)建起“以全球應(yīng)對全球”的競爭格局。思維上的超越，讓華為在進入21世紀之后快速發(fā)展成為一家具備全球競爭力的通信設(shè)備供應(yīng)商與服務(wù)商。

　　華為的早年歷史（1988－1997）

　　任正非1982年從部隊轉(zhuǎn)業(yè)來到杭州，6年后在那里與朋友創(chuàng)建了華為公司，經(jīng)營小型程控交換機、火災報警器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及相關(guān)的工程承包咨詢。華為最初主要代銷香港產(chǎn)HAX交換機。當任正非發(fā)現(xiàn)華為依靠貿(mào)易模式不能真正與跨國公司競爭，他開始將精力集中于研發(fā)與核心技術(shù)。

　　華為抵制了“市場換技術(shù)”的誘惑，任正非認為：

　　外國人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術(shù)交給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，企業(yè)始終也沒能獨立。以市場換技術(shù)，市場丟光了，卻沒有哪樣技術(shù)被真正掌握的。

　　華為在1992年研制出一臺小型交換機。在1994年11月，C